导读:数据显示，2016年我国餐饮业消费量接近4万亿元，到2020年这个数字将达到5万亿。在经历了政务、商务宴请为主的高端餐饮寒冬之后，餐饮业重现生机，尤其是快餐、外卖等业态得到蓬勃发展。
徐伟：黑格咨询集团、黑格咨询（北京）有限公司董事长
数据显示，2016年我国餐饮业消费量接近4万亿元，到2020年这个数字将达到5万亿。在经历了政务、商务宴请为主的高端餐饮寒冬之后，餐饮业重现生机，尤其是快餐、外卖等业态得到蓬勃发展。
餐饮业在重新定位消费者方面已经实现成功转型。与此同时，餐饮业的经营模式也在悄然发生变化。成本控制、协同合作、中央厨房等成为现代餐饮经营的热门话题。伴随着这种变化，经过预制加工处理的调理食材在餐饮中的占比越来越大。以调理食材为轴心，围绕餐饮产业链建立“协同生态系统”，成为餐饮业未来发展之路。
餐饮店常现“三大弊病”
据了解，餐饮业长期以来都存在着“四高”压力。有数据显示，在餐饮企业的几项主要经营成本中，能源成本占去10%~15%，人力成本占20%~30%，房租成本占10%~25%，而原材料成本则占到了40%~50%。可见，食材占去了成本的一半左右。在这四项主要成本中，水电能源、雇工人员、房租这些硬成本难有缩减的空间，餐饮企业要想降低成本，只能从占比高的食材着手。
餐饮行业是一个完全竞争的行业，都是“刺刀见红”的竞争。媒体不断曝光食品安全问题，让餐饮企业如履薄冰，运营成本不断攀升让餐企压力山大，所有这些问题的根源都指向了食材。食材对于餐企来说太重要了，但是很多餐饮门店的经营者，却很少在食材上下功夫。如何降低食材成本，而又能保障菜品的品质，赢得回头食客呢？
当前很多餐饮店在食材上都存在哪些问题。黑格咨询在调研过程中，归纳了餐饮店普遍存在的“三大弊病”。
首先，食材选料随意性太大。出于低价、方便等考虑，很多餐厅的食材来自集贸批发市场。批发市场的食材供应存在诸多不确定性——供应商不确定，今天买张三的材料，明天买李四的材料;食材品质不确定，供应商的随机性决定了食材品质的随机性。食材供应不稳定，并且浪费现象严重，实际上反而加大了成本。
二是对厨师技艺的严重依赖。很多人都有这样的体验，哪家饭店的菜好吃，就会禁不住夸赞厨师烧菜技术好。饭店对厨师的依赖程度太深，以至于顾客只认这位厨师烧的菜，下次换个厨师做，顾客一尝口味不对，可能就不来了。
第三个就是菜品更新慢，缺乏创新产品。鲍鱼好吃也不能天天吃，餐厅讲究回头客，来来回回几道菜，论谁都有吃烦的时候。因此餐厅应当坚持推新菜，善于研发新菜式，创新新口味。
食材供应渐趋品牌化
那么如何解决这些问题呢？餐饮业在经历了“温室里的花朵”的时代之后，已经学会在风雨中成长。“物竞天择，适者生存”，餐饮业转型永远都在路上。面对问题，市场会给出解决办法。
针对食材供应的不确定性，市场催生了品牌化食材。食品安全形势严峻，高品质餐饮需求旺盛，一些中高端餐饮企业开始从上游食材着手进行转型。品牌化的食材供应商成为海底捞、小南国、东来顺等餐饮企业的。品牌食材供应商具有更好的品质保障，更好的商业信誉，更完善的供货系统，更周到的售后服务。相对于批发市场的随意性和不确定性，中高端餐饮企业尤其是连锁型餐饮企业，更愿意选择省心省力的品牌食材供应商。
品牌食材单价比较高，但是食材品质高、安全放心，好食材带来好菜品，自然会留住顾客。餐饮企业的采购管理成本也将大大降低，总体来说，品牌食材赢得了顾客口碑，生意自然不会错。
调理食材成为餐企宠儿
中国独特的社交文化，决定了商务消费并不会消失，而是被挤掉了“水分”，渐趋理性。高端餐饮转型不是降低价格，而是提高品牌内涵，优化资源配置。餐饮企业转型首先需要向市场导入全新的品牌内涵，同时兼顾企业的资源配置，关注产品和产品价格，弱化企业的服务和环境。企业转型还需要匹配转型策略，新客源增加的同时需要识别其中的目标客户并将其留住。
眼下，房租和食材等很多因素都不可控，餐饮行业只能向可控制的供应链要效益。中央厨房近年来成为餐饮业热议的话题。中央厨房在食材标准化、品牌化方面，起到了重要作用。然而，建立中央厨房需要雄厚的资金、技术、市场等壁垒，实力较小的企业无力承担。餐饮企业不一定都要建立中央厨房，但是应当有标准化食材和集中加工，可以委托第三方进行集中加工标准化食材。
调理食材、净菜采购，开始在餐饮行业大热起来。调理食材是饭店餐饮食材的重要组成部分，通过标准化食材可以降低成本，提益，为食品安全提供保障。
餐饮业建立“协同生态系统”
餐饮业是一个包含食材生产、经销、物流、厨房、餐厅等整个链条的经济业态。要解决餐饮存在的问题，就得从链条的各个环节入手，形成一个“协同生态系统”。互相协同才能生产终端需要的食材、精准快速地匹配食材、制作出更高附加值的菜品。更快捷、更方便、更低成本，为终端餐厅提供全面的解决方案。
餐饮企业应该重塑价值链，把主要精力放在菜式研发和菜式标准化上，建立餐企的核心竞争力，而将非核心价值环节与上游及配套企业形成广泛的合作，培育餐企发展的生态圈，用系统力参与市场竞争。食材生产商要在注重原材料控制的前提下进行技术改良，确保多批次、小产量状态下的获利能力。生产商要能够提供品种更丰富、更个性化、品质更高的产品，为餐饮企业提供个性化服务。
食材经销商应延伸服务，成为生态圈中的关键节点。经销商不会消亡，而会融入到生态系统中，转变为“后一公里”服务商。物流商利用物流信息化和智能装备，不断降低物流成本和提高服务质量，减少整个生态圈的能耗，形成自身的核心竞争力。
这些模式都不可能建立在单独的企业个体上，而是需要链条上所有的企业相互协同，形成一个大的生态系统，才能发挥各自模式的优势和能量。未来的市场竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是企业所建立的商业生态系统之间的竞争，无法融入这个系统的企业终将被淘汰掉。