导读:我不认为在转型期，地方小酒企都要争着去做中低端和低端产品，也就是所谓的“腿部”产品。我甚至认为，“腿部”产品对地方小酒企来说意味着陷阱。
今天我们以一个实例来解说小地产酒的故事。
金文峰是湖北省钟祥市(县级，总人口不到120万，城区人口10万多一点)的一个小区域地产酒，2011年以前，该品牌每年的销售额不到1000万元，其中60元以上的盒装酒销量不到300万元，其余都是散酒、壶装酒。
2011年开始，金文峰从百元线上发力，借助地面人脉的拉力，很快实现了年销售额翻三番的业绩，2012年同比增长50%。其中，标价100元左右的金文峰承天一个单品的销量达6.7万件。2013年，行业进入调整期，地面人脉的拉力迅速削弱，但金文峰在钟祥市依然实现了年销量售额同比20%的增长。这与行业内其他小酒企遇上调整就集体滑坡的现象背道而驰，是什么原因让金文峰继续保持活力?
5月16日，金文峰酒业营销总监劳同辉在接受记者采访时一语惊人：调整期不是末日，反而是地产小酒企真正的黄金机会。
“腿部”市场可能是小地产酒的陷阱
《中国酒业报导》：不少小酒企在政务消费衰退的背景下，往往因为市场根基不够，不再继续做中端及以上产品，转而从中低端和低端入手，再逐步向上突破。金文峰却在百元线上求突破，走了一条不一样的路。
劳同辉：首先，我不认为在转型期，地方小酒企都要争着去做中低端和低端产品，也就是所谓的“腿部”产品。我甚至认为，“腿部”产品对地方小酒企来说意味着陷阱。因为人人争做“腿部”产品的时候，“腿部”市场就是竞争激烈的市场。在这个市场上，地方小酒企并不占优势，理由有三点：，品牌无优势。中低端和低端市场，价格越往下，消费受众越广，而品牌辨识度则越差，对大品牌的盲从度越高，小地产酒很难与大品牌抗衡。第二，成本和品质没有优势。小地产酒往往自产白酒的量不高，需要在外地购买基酒，这就导致成本的增加和品质的不稳定，尤其是后者，有可能是致命的。第三，除非一开始就做中低端、低端白酒的小酒企，否则，一个本来长期做中端、中高端的企业，突然转向做中低端、低端，在市场逻辑、团队、渠道等各个方面都不可能在短期内适应，即使适应了，周期也比其他中型、大型企业的周期要长。
一个企业要找出自己的优势，扬长避短。金文峰擅长做什么?百元酒。那就把擅长的事做好就够了，就这样也足够生存并谈及发展了。
百元酒在小区域范围内有机会
《中国酒业报导》：在中低端和低端市场，受众更倾向于大品牌，难道在百元市场，大品牌的影响力就不高于地方小酒企了吗？事实证明，金文峰在钟祥百元酒市场比白云边12年卖得好，怎么实现的?
劳同辉：的确，大品牌，比如地产酒龙头比小酒企要占优很多，但小酒企难道就一点出路都没有了吗?就一定会被大酒企并购或等死吗?不一定。就拿钟祥乃至整个荆门地区的白酒市场来说，过去，政务接待用高端酒，那是茅台、五粮液等名酒的天下，地产酒龙头也能分一杯羹，至于地方小酒企，根本就没我们什么事儿。现在不同了，政务消费方面，高端消费基本为零，茅台、五粮液也备受影响，地产酒龙头的高端酒同样受限。过去承天的销量，政务消费占九成，现在大约剩下三成。但是，政务消费不是没有了，而是减少了费用和档次。在正常的政务接待中还是需要喝酒，只是价格太高的酒不能喝了，百元酒(实际团购价更低一些)比较合适。如果是接待外来客人，就需要喝一点地方特色的酒，如果是小区域内接待，喝省酒就会被指不支持地方企业。所以这种情况下，小区域地产酒更占优势。过去的黄金十年，真正赚钱的地方跟小区域地产酒没有多大关系，而现在所谓的拐点期，倒是小区域地产酒真正的黄金年代，可能会有5年的时间吧。
《中国酒业报导》：您刚刚透露了一个数据，承天2013年的政务消费已经从2012年的九成降到了三成，现在还能用政务消费的倾向来判断市场环境吗?
劳同辉：的确，2013年金文峰承天的销量中，政务消费只占三成，另外三四成是商务消费，其余是大众消费。但仔细分析，商务消费是直接受政务消费的，过去是这样，现在也是这样，相信将来还会是这样，而后才是大众消费。，小区域地产酒有地缘优势，在品牌打造、产品推厂上做必要的技术处理，可以有效加强品牌与受众的亲近感;第二，金文峰酒企在钟祥已存在多年，有一定的市场认知度，头两年凭借政务消费的拉动，又提高了产品的认知度和认可度。无论是政务人士还是商务人士，都属于意见群体，对大众消费有天生的带动力。所以，2013年，金文峰只需要把投入的资源向大众市场适度倾斜，就足以凭借2012年的基础顺利过渡。2013年的升学季，钟祥市有1200场升学宴、谢师宴等宴会，其中有800场都用金文峰承天，足以证明金文峰的影响力。
小酒企不是环境迫死的，而是错死的
《中国酒业报导》：我们看到一些小区域地产酒，可能品牌根基比金文峰更好一些，基础盘子也更大一些，消费者的认同感也更强一些，但在面临转型期的时候，似乎衰退得非常快，政务消费残留的基础似乎帮不到什么忙。所以，您是否过于强调政务消费在当下的作用了?
劳同辉：一个小区域酒企，明明已经做到两亿元左右的销量，抗风险性应该更强，但为什么在调整期很快就死掉了?据我观察，这些小企业的衰退原因有很强的共通性，比如，某个小酒企过去全靠支持，做团购做到了两亿元，这个企业也相应地负担了一个更庞大、更复杂的销售队伍、生产队伍、渠道系统等等，然后市场突变，但是企业未必在瞬间回过神来，做出的市场规划还是两亿甚至更多的目标规划。结果就是销量一夜之间从两亿元变成了5000万元。企业不但白白浪费了大笔资源，而且需要用5000万元的销售业绩去养活过去两亿元业绩才能养活的人。这就是市场判断出了错，而后导致了企业经营出了错，比如裁员不够及时，产品线调整不够及时，市场投入调整不够及时等等。这样的错误，大企业根基深厚，错得起，但小企业不行，可能折腾一次两次就会元气大伤，再想改错，已经来不及了。小区域酒企会死，真正的原因未必是被环境迫死的，而是自己在市场判断和企业经营上不断犯错，错死的。