导读:学医出身的“桑瑞”公司总经理吕子明，在进入酒业的十几年时间里，一直用从医者的思考和判断，紧紧依托伊力特这一响亮的地产酒品牌，扬长避短，一步步在疆酒“疗伤解困”的征途中拓步前进。
吕子明：乌鲁木齐桑瑞商贸有限公司总经理、清华酒业研修班1期学员
新疆白酒的发展看伊力特，伊力特的发展则看“商源”和“桑瑞”。“商源”肩负着伊力特化的使命，而“桑瑞”则立足乌鲁木齐，以英雄文化为主导，走出了一条在本土市场发展的独特之路。
学医出身的“桑瑞”公司总经理吕子明，在进入酒业的十几年时间里，一直用从医者的思考和判断，紧紧依托伊力特这一响亮的地产酒品牌，扬长避短，一步步在疆酒“疗伤解困”的征途中拓步前进。
1996年，随着“西部大开发”动员令的发出。这一年，远在边疆的乌鲁木齐市突然开始热闹起来:“试验田”、“启动区”等一些词汇也在此时被人们挂在了嘴边。
作为地道的新疆人，这一年，吕子明亦顺势而为“弃医从商”，启动了自己的事业“试验田”，进入中国酒业。
情定伊力特
医师出身的吕子明，首先花了数月时间对中国白酒尤其是新疆白酒进行了调研。
“在中国白酒的市场中，新疆是一个比较保守和落后的区域，两千多万的人口中，少数民族占了一半，地域的分散加之人口结构的复杂，所以，新疆白酒市场存在的问题是多重的”。在对当时的市场进行了一番调研之后，吕子明以医师的视角对疆酒进行了“把脉”：新疆不缺好酒，伊力特、肖尔布拉克、古城、三台、白杨等都有很好的酒质，缺的是好品牌和好产品，没有一个品牌全新疆形成影响力，更没有一款产品能够在全新疆畅销。新疆经销商大多数是贸易公司，普遍规模小、素质低，没有化运作市场的思路也没有规范化运作公司的理念，不像“酒商”更像“酒贩”。地域的闭塞和落后，导致经销商没有市场意识，不知道如何抓住市场和产品之间的卖点，没有合理的商业运作模式。
基于对疆酒的“诊断”，吕子明将选择的目光坚定的投向了地产酒，他认为，面对“有好酒但品牌杂乱”的“症状”，疆酒的崛起必然会有一个标杆型品牌来全面带动。
吕子明总结了外来酒与地产酒相比地产酒的四个优势：“地产酒与外来酒相比具有四大优势，一是地缘优势，本土企业与本土经销商双方都了解当地市场了解当地消费者需求，而外来酒显然并不具备；二是情感优势，当地人喝当地酒有亲切感；三是消费根基良好，地产酒不管是口感还是品牌文化和当地市情很吻合，一些人长期饮用某种酒水已形成了品牌、品质依赖；四是市场启动快，利润回报及时”。
基于以上分析，吕子明将目光锁定在了“伊力特”。他认为，疆酒四个品牌中，品牌基础好，市场潜力大，能够担负“疆酒复兴” 的使命当属“伊力特”。
“一个原因是，当时四个品牌中间，伊力特文化凸显，消费者认可度较高”，吕子明说，另外一点，“伊力特”虽然远在伊犁地区，但是伊力特是四个品牌中间，率先进行品牌概念宣传，并打出“英雄本色”概念的企业。
“那时候伊力特的英雄文化其实诉求很简单，就是总结了一个西部，直接的联想是西部牛仔拓荒者，即当时建设边疆的，他们拿起武器是军人，放下武器是农民，他们是当时时代的英雄”，吕子明说，兵团出身的他，一下子联想到了自己的父辈，联想到了在建设边疆做贡献的那些无名英雄们。
事实上，伊力特正是凭借这一“英雄本色”的定位，后来打动了无数疆内消费者。
“强根”伊力特
2000年，吕子明成立乌鲁木齐桑瑞贸易有限公司。全力以赴投身“伊力特”。
“桑瑞”取自英文“sunray”，有“ 阳光”之意。吕子明说，从医时自己刚好就是从事“X光”诊断，太阳是阳光的一种射线，是极富有穿透能力和一定能量的，他希望，自己的公司就像阳光一样可以有强烈的市场穿透能力。
楼兰美食节指定用酒
而在此之前的几年时间，吕子明和伊力特只是进行“松散”合作。 “当时伊力特还没有开始改制，销售上是两条腿走路。一方面，为了适应了大市场需求，走的是大流通方式，另一方面，作为编外人员的我们，有时候只能靠一点关系从厂家拿货出来卖”。吕子明说，体制的原因决定了当时没有办法和伊力特进行更加深入的合作。
而随着伊力特也企业改制的完成，于是，吕子明与伊力特的合作开始由“松散型”转为“正规化”，桑瑞公司开始正式成为乌鲁木齐地区伊力特总经销。
2003年，吕子明成为伊力特战略品牌“伊力十年老窖”总代理。
在“十年老窖”市场运作的过程中，吕子明发现，实际上，“十年老窖“有很深的产品内涵可以挖掘，根据产品个性特质，他认为该款产品因瓶型如同老树根，可以在营销上注重‘老树根’的宣传推广。事实证明，在他的努力下，“老树根”取得了成功，如今新疆的消费者都不叫“十年伊力老窖”而改叫“老树根”， 目前“老树根“已成为新疆白酒市场上一款畅销产品，年销售收入达数千万。“老树根”的畅销同时拉动了伊力特的品牌活力。
吕子明说，“老树根”其实就是疆酒的“根”，疆酒如果想真正崛起，首先需要的就是在新疆本土市场“扎根”，疆酒只有先“强根固本”，才有可能“发芽”，甚至“全面开花”。
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在运作以“老树根“为核心的伊力特产品系列的同时，吕子明发现，新疆白酒走到今天，实际上就算是“一哥”伊力特，在新疆本土市场，也仍然是中低端市场占主导，如何在高端市场实现突破是“伊力特”品牌提升的一个关键。基于此，结合伊力特品牌内涵，在经过两年多时间的深思熟虑以及与伊力特多次深入沟通之后，2009年下半年，在伊力特的鼓励和支持下，推出“伊力特1966”、“伊力特1988”、“伊力特1999”三款战略型产品，三款产品定位清晰，以“情”为主线，将浓情、激情、豪情、三个概念作为产品的感性诉求，尤其是伊力特1988定位“商务宴请”，在伊力特的产品战略上，有着承前启后的战略意义，如今，在新疆中高端白酒市场，是新疆地产酒为畅销的一款。这三款产品的推出，不仅改变了“疆酒无高端”的历史，同时也成就了伊力特中高端市场的突破。
引进“商源”模式
在吕子明对疆酒的“把脉”中，他认为导致疆酒无法形成品牌效应的，一方面是企业本身对品牌战略意识的缺失，另一方面则是当地经销商没有化市场运作思路及规范化公司运作理念。对此，吕子明开出的“药方”是“走出去”。
为此，他经常与疆内经销商到省外去观摩、学习。而去的次数多的地方就是“浙江商源”公司。
“次去商源公司的时候，明显感觉商源与许多酒商不一样，它很规范，走得比较超前，无论是企业的架构，还是公司的氛围，都非常正规。这一点，正是疆酒需要学习的地方”，吕子明说，疆内经销商大多给人感觉“不正规”，商源模式是值得学习与借鉴的典范。
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之所以将商源作为引入疆内学习的榜样，另一个重要的原因就是“商源”运作伊力特的成功。
“从1998年商源与伊力特合作至今，商源对餐饮终端十分重视，舍得在人力、物力的投入，并能在较短的时间内渠道覆盖率达到80%左右。这一点对我的启发很大，另外，商源用伊力特的深度分销来整合渠道体系，使得商源在浙江的渠道成为畅通的渠道，这一手法同样值得我们思考”。不仅仅是经营层面的思考，同时，吕子明认为商源与伊力特之间的“把问题难题公开化、透明化，要把责、权、利分配制度化；深度配合，为扩充市场份额、提升品牌影响力多做实事，不空谈目标，不开空