王富强：只有赢在未来才能彰显差距

王富强：

广东粤强实业集团董事长、

清华酒业班行业导师、

清华酒业同学会名誉会长。

广东粤强酒业有限公司董事长王富强，在中国酒水圈中虽不至如雷贯耳，却也是久负盛名。其颇具传奇色彩的经历，为许多人津津乐道：以睿智的商业眼光，成功地获得了五粮液、剑南春两大中国名酒在广东的经销权；联合广东100家五粮液经销商，实施“100+15000”营销网络工程，在3年内实现了该网络在物流、信息流、资金流等方面的全面整合；在广东、四川、广西、海南、上海、北京等地发展了800多家二级经销商。同时，还先后成立了广东粤强酒业有限公司、四川宜宾熊猫酒业有限公司、揭阳市中富化工有限公司、四川新寓苑房地产有限公司等十几家企业……赫赫战绩数不胜数，但这对于王富强来说，却只是粤强史册上简短的一句话：“只有赢在未来才能彰显差距。”

如今，粤强集团的盘子可以说越来越大，而粤强酒业也逐渐变成“盘子”的一角。但是，对于王富强而言，似乎更在意别人称他为“广东粤强酒业有限公司董事长”而非“广东粤强集团董事长”。究其原因，无外乎植根深久的情感。“在酒水圈闯荡20多年，是这个行业成就了我。无论现在规模多大，但依然觉得自己是个酒商，因为我的根在这里。”王富强感慨道。

正是这样一位对酒水行业拥有无限情感、低调且睿智的大商，在行业遭遇调整期的2012年，在许多大商、超商们业绩纷纷下滑之时，却交出了酒业公司销售额13亿元左右（集团公司约30亿元左右）、业绩增长明显的答卷。在上游名酒企业纷纷对大商、超商们提出不少限制政策后，以及名酒价格不断下挫的2012年，粤强究竟凭借什么能够依然笑傲于酒市呢？或许，我们不能仅仅将视线停留在当下，而应该顺着粤强发展的时间轴回过头看去，答案就在那里。

渠道谋变，大胆试水B2C！

时间：2009-2010年

“在我看来，渠道扁平化是市场发展的必然趋势。而与互联网相结合的电商平台，则是这种趋势下的一种新的表现形式。这种形式必将给传统商业形态带来颠覆性影响！”——王富强

故事要从2010年的下半年说起。当时，春节旺季临近，茅台、五粮液的价格与中秋节相比涨了30%左右，特别是飞天茅台的售价刷新至1300元左右，而普装52度五粮液在厂家出厂价提高40元的刺激下，终端售价也攀上了800元的历史高位——相信不少经销商还对那段“数钱数得手软”的时光记忆犹新。因为当时大家普遍认为，茅、五这类名酒价格越高，市场需求就越大。不过，王富强却看到了市场“蜂拥”背后的另一面。

对于当时高端白酒的超涨行情，王富强坦言是行业的“乱局”。“相对其他消费品，白酒的利润空间非常大，丰富的营养滋养了超长的销售链条。而茅台等货源紧张的高端白酒品牌，其销售链条则更长。”越来越高的白酒售价，背后是水涨船高的渠道费用，这个空间滋养了不同层次的大批渠道商。因此，在这样的背景下，同年高调上线的酒仙网高举酒类降价大旗，便显得格格不入了。理论上讲，这种节约企业中间环节、低成本投入（无须实体店面、销售方式简单）的B2C销售模式应该受到企业和行业的推崇。但事实上，酒仙网的这一模式不仅未获得酒厂的广泛支持，还被传统的销售渠道集体抵制，当时处境十分艰难。以至于酒仙网运营两个多月，董事会交出的是一张亏损980万的“成绩单”。“当时的酒业流通生态之下，酒仙网遭遇的行业抵制困境，是中国酒业流通发展过程中必然会经历的阵痛。但是，我认为，酒类网上直销必然是未来渠道发展的一个方向，未来5年，行业一定会有一家这样（类似于酒仙网）的企业冒出来。”王富强告诉记者，当年苏宁、国美主导家电降价，也曾遭受国内家电巨头的封杀，但终也未能阻挡渠道发展步伐。

按照常人的逻辑，粤强酒业作为传统渠道经销商的代表，应该对这种节省中间环节的B2C模式嗤之以鼻。但恰恰相反，王富强不仅在2009年斥巨资参股酒仙网，甚至在2010年，酒仙网受到抵制的一月前，他依然对电商充满信心，又以逾千万元的代价低调入股黄文雄创立的“烟酒在线”电子平台，并持有35%的股份。

似乎，酒类电商在他心里是块未经开垦的“金矿”。“粤强酒业作为五粮液华南地区大的经销商，是酒业传统经销商的典型代表，其试水B2C模式，预示着传统酒业经销商的转型设想。传统酒业经销商无论眼前有多风光，市场依然存在天花板。粤强想做大做强，并冲击上市，需要更有成长空间的B2C电子平台业务。”成都尚善品牌管理有限公司董事长铁犁对记者说道，“当时，从茅台酒厂拿到的一瓶53度飞天茅台，其出厂批发价在560-580元/瓶左右，而市场终端经销商的批发价已达900元/瓶，加价达到320元/瓶左右，渠道运营费率几近55%。而一瓶52度五粮液的一级经销商减除返点的折扣，拿货价是510元/瓶，但是市场终端的批发价都在650元/瓶，加价也达140元/瓶，运营费率也近30%。”

而对于“传统渠道叛变者”这个称谓，王富强似乎并不在意，哈哈一笑后说道：“可能是我这个人比较容易接受新鲜事物罢了。”随后，王富强用快的速度收起笑容，义正言辞地表示：“我相信酒仙网！当时，我就对大家说，渠道扁平化是大势所趋。因为，消费者正在逐渐变得理性，而这个过程中，白酒销售环节中那些‘隐形费用’将会逐渐透明。其终会被直销或者B2C这种模式取代——酒仙网只是率先履行了这一‘职责’。所以，我要求我们公司的员工不能用以前的思维模式去做市场，要懂得接受新事物，要创新，要用直接的方式去和消费者对话。”

构建品牌，打造自主品牌——老广酒！

时间：2011年

“在市场变化趋势中可以捕捉到这样的逻辑：上游企业会对越发壮大的旗下商贸企业渐渐产生约束、排斥情结。因此，对于大商、超商而言，从品牌代理商转型为品牌运营商，可能是一个比较好的选择。”——王富强

令人匪夷所思的是，在2011年，当高端白酒肆意横行，几乎达到之时。王富强竟然推出了100元左右的老广酒，还以“每年一个亿的投入”高调推进。“转型品牌运营商是渠道商的必经之路。这点我很早就预见了，要知道老广酒是我在10年前，就计划推出的一款自主品牌。”王富强依旧用他淡淡的语气阐述着自己这一行为，没有一丝高瞻远瞩之后的得意与骄傲。其实，10年时间孕育一个品牌，这个过程谈何容易。

10年前，王富强已经牢牢掌控着广州白酒市场的传统渠道。那时的广州白酒市场，产品琳琅满目。但究竟什么样的产品、什么样的渠道才能满足消费者的大化需求呢？是否经销商就仅仅只能做渠道的建设者？这一系列问题一直困扰着当年的王富强。“那时评判包装、预测市场多是从经销商的角度来考虑，但我从经营者的角度来考虑，所有的难题就迎刃而解：不仅要做渠道的建设者，更要做渠道的拥有者。渠道，可以让酒品畅通无阻，但不能满足消费者多方面的价值需求。”自建品牌的想法就在那个时候孕育而生，老广酒这个品牌也随之应运而生。

但也是那个时候，老广酒还未真正上市就搁浅了。“当时，我认为，酒不能一来就高端，更不能让自己在不、不专注的时候，多方向发展。粤强酒业当时就是渠道商，在没有对渠道进行精耕细作的时候，就盲目转型，很容易自毁前途。”王富强说道。随后，他用了近10年的时间来做一件事情——精耕手中现有的产品，强化自身的优势渠道，而老广酒这款产品也因此被无情地“雪藏”了。这10年里，粤强酒业越战越勇，越做越，诸多“渠道酒水商”、“具价值经销商”等称号也让公司的形象墙越来越“拥挤”。然而，王富强依然坚持“雪藏”老广酒，他在等一个合适的时机。

2010年-2011年间，电商B2C的信号让王富强看到了新的商机，也让他看到了酒类品牌与种类的竞争进入了新的阶段。也正是这个时候，王富强毅然决定对“雪藏”10年的老广酒“解封”。

随后，高举高打的策略、亲民的市场价，很快让老广酒在那一年斩获千万元业绩。2012年，老广酒的业绩更是一举破亿元。从粤强酒业发展战略渐变的轨迹上可以看到，从五粮液的区域强势经销商到多品牌运营商，再到以“酒水产业链与供应服务链并行驱动”的平台商的转变，使得王富强逐渐摸索出一条独具特色的商业模式，从而构建起了一个强势的“中国酒水全渠道综合运营”的通路王国。

丰富品类，导入进口葡萄酒

时间：2012年

“无论是企业发展的驱动，还是行业趋势的拉动，都使得我们不得不加快‘入侵’进口葡萄酒的步伐。”——王富强

今年中国（广州）国际名酒展现场，粤强酒业的葡萄酒展台前人满为患。这一信号无疑让2012年王富强在一次葡萄酒论坛上的发言变成现实：“我们成立了广东粤强葡萄酒营销有限公司，已经引进德国、法国等地的进口葡萄酒，准备面向进行运作。”

对于为什么进军进口葡萄酒这一问题，王富强没有正面回答，只是一如既往地淡淡表示：“那些，‘为了健康、为了迎合消费习惯’等空乏的回答我就不说了。其实，原因很简单，我很看好进口葡萄酒的未来成长性。”

其实，对于传统白酒大商进军进口葡萄酒市场，前景不置可否，评价也是褒贬不一。“我们拥有品牌直营店、连锁加盟店、大代理商、电子商务四大渠道，结合线下活动以及媒体推广，致力打造全方位、多渠道的经营模式。”广东粤强葡萄酒营销有限公司总经理麦海渊表示，“粤强酒业目前在广东地区拥有直营店和加盟店共七八十家，希望以后能发展到每个地级市都拥有一家粤强的直营店。这也为粤强运作葡萄酒提供了强大的渠道基础。”据了解，目前广东粤强葡萄酒营销有限公司主要以销售法国、德国产区葡萄酒为主。“除此之外，我们还计划引进美国、智利、澳大利亚的葡萄酒。目前来看，市场上100-200元这个价位的葡萄酒比较受欢迎。”麦海渊表示。

而在王富强眼中，导入进口葡萄酒的优势很明显。除了粤强的品牌、渠道优势之外，粤强酒业还具备多重优势。比如资源优势，粤强酒业在有一万多个终端客户，可以随时实现资源信息共享；又比如资金链完善、企业品牌诚信以及价格等优势，粤强酒业是资深酒水运营商，对于酒质有很高的追求，目前引进的都是高性价比葡萄酒。不可否认，像粤强酒业这类酒类大商的发展，需要拥有的关键资源能力，产品品牌是位。但是，在王富强看来，构建产品品牌只是一个阶段的目的，而更为重要的是，构建自己长久、持续的商贸品牌。当王富强从初选择名酒进行合作，就已经在为自己今后的发展进行品牌背书。然后，通过对名酒产品及其运营模式与策略的创新，逐渐构建其与名酒品牌相对等的商贸品牌。如今，又以满足消费者多样化需求为目标，大胆寻求有成长性的商品进行补充，这才是共生共荣的酒类大流通生态圈，这也正是王富强这几年核心的动作。

优化系统，进行组织结构再定位

时间：2013年

“组织结构的变革，一定是为了打造更具优势的盈利模式。”——王富强

所有企业，就不能忽视组织结构上的调整。如果按照王富强的规划，粤强酒业主要的使命之一是要发现和掌控好庞大的目标消费群体，并根据他们的需求精准地制定公司服务战略、产品策略以及组织结构的话,那么这几年中，王富强已经完成了部署。那接下来就是完成与之相匹配的配套设施建立，以完善和巩固粤强酒业的版图。

首先，确立简单、的业务支持系统。粤强酒业拥有七个总经销白酒名酒品牌，四个广东省经销白酒名酒品牌、露酒品牌，几十个白酒名酒品牌、进口葡萄酒品牌、洋酒品牌的分销。然后，组织结构体系上，在董事长的直接授权下，实行总经理负责制，分管五粮液高端酒运营部、五粮液系列中低端酒运营部、老广酒事业部、团购商超事业部、“粤强酒庄”连锁专卖店以及葡萄酒营销有限公司。这一系列体系再由三大管理服务体系支撑：营销体系、采购体系和后勤保障体系，每个管理服务体系分设一名副总经理进行负责。其实，在这简单的架构背后，王富强更多的意图是以五粮液战略联盟伙伴的身份，通过五粮液品牌影响力快速地为公司构建一个可循环的酒类流通模式。五粮液是大的平台，生态圈子里面都是各厂家、各级别的经销商、分销商、终端商以及公司员工和消费者甚至是一些资本对象。对于粤强酒业来讲，正在推动和完善的事情是，为自身经营生态圈里面所有的利益相关者建立一个可以共同盈利，持续发展的业务支持系统。

“为了进一步提高公司管理团队的管理能力，强化业务支持系统的力量，我把目前定为粤强酒业的学习年。因为，白酒产业快速发展，流通经销企业的战略意识在觉醒，只有加强学习，加快实施转型升级，才能真正蜕变为强调价值提升、战略制胜的企业。”王富强说道。据了解，近段时间的王富强正在四处取经，除了去一些成长性较好的企业学习他们的商业模式和管理模式之外，还努力向一些经济、政治、社会学教授等请教学习。“王总这段时间每晚都去约见一位教授，请教当下经济形势与一些与治理公司相关的经验。”一位粤强酒业的内部人士向记者透露。

接着，服务自身的核心盈利模式。粤强酒业现在的盈利模式是：名酒品牌代理、经销+并购酒厂+酒庄连锁经营+电子商务平台。简化后就是，供应链管理服务+产业链的双链式驱动模式。“通过这种双链式驱动模式，粤强酒业逐步占据了产业价值链的战略控制点，从上游产业基地到名酒品牌的代理控制权、终端营销网络等等价值链上的每一个环节进行把控，从而实现对整个酒类战略营销生态资源的纵横向整合。”铁犁说道，“所以，我们可以看到，双链式驱动模式，既符合了现在白酒产业的发展趋势，也是酒类流通大商发展的一个主流方向，更是服务于自身核心盈利模式。”

后，在企业价值里面寻求创新基因。“创新，并不是简单地创造与革新，而是归纳、整合与强化自身的关键资源，以此来提炼和建立自身的核心竞争能力。然后再通过核心的盈利模式，让企业的价值大化，以减少与资本市场对接的壁垒，从中找到与自身相匹配的个性化道路。”王富强说道。

回到初，其实王富强所言的“只有赢在未来才能彰显差距”，并不是自负地彰显自己，而是在向行业传达自身的经营理念：、专注，用12分的努力每年去完成一件事情，那么，我们是经得起风浪与考验的。而这几年中，王富强与他的粤强酒业就一直在践行这一理念并向行业证明——经销商也有大未来。（文章来源：糖酒快讯）