以小博大，小区域成就“大客户”

    所谓“大客户”，是指能够对企业经营业绩提升做出较大贡献的经销商，而小区域中的“大客户”，是指在一定地区或者领域内有较大影响的重要经销商。相比之下，小客户即小经销商的贡献就没那么大了，因而也就“人微言轻”了。在渠道冲突过程中，小客户常常被大客户兼容并蓄，最后弄得鸡飞狗跳，进退两难，以至于经销在小客户这里终结。能不能做成大客户，还要看一个经销商能不能确立自己的营销理念，并采取有效的经营策略。事实上，以小博大，也能成就一个“大客户”、一个大经销商。 

    河南南阳金成糖酒有限责任公司是南阳酒类知名经销商，从事酒类品牌代理业务近10多年。该公司在董事长庞新春女士的带领下，50万元起家，经过10多年的拼搏努力，从选择品牌、建设终端网络开始，紧抓消费趋势，构建强势分销网络；通过渠道精细化运作，构筑厂商利益共同体，维护分销渠道的利润；以诚信为经营宗旨，恪守商业承诺，诚实守信，不把产品风险转移到下边分销商和终端店，凡金成糖酒公司经销的产品，不管多长时间只要卖不动都可以无条件换货或退货，只要答应承诺的政策，无论什么时候都要兑现，决不推诿找理由。该公司10多年坚持不断提升自己的商业品牌信用美誉度，不断增强渠道影响力和控制力，分销商和终端店只要一听是金成糖酒有限责任公司代理的产品，都会因为信赖而现金接货，并积极推荐产品，因为不用担心货卖不动造成压货的问题。
    金成糖酒公司靠着“诚信为本、深耕网络”的营销理念，成功实现了四特酒和赊店青花瓷两个主导白酒品牌均超过亿元的销量业绩，奠定了南阳区域市场酒类经销商的领导者地位，成为众多知名白酒品牌进入南阳市场寻求代理合作的首选客户，成功演绎了“小区域成就大客户”的成长经历。
    金成糖酒公司的成长经历说明，在渠道扁平化浪潮和新生渠道力量崛起的今天，一个经销商尤其是中小经销商要想在狭小的区域空间以小博大，做大做强，就必须确立适合自己的发展战略，做好内部管理，提高服务水平，强化终端掌控力。只有苦练基本功，把这些方面工作做得扎实到位了，才能真正的强大起来；也只有这样，才能够成为生产厂家或总经销商眼中的一个“大客户”。
    第一，确立自己的发展战略 
    中小经销商的实力相对较小，不具备建立快速发展的势能，要自己提升市场占有率，并拓展渠道，困难很大，而且耗时耗力。这就有个发展战略的问题，即在现有的条件下，经销商公司需要怎样的定位，利用自己的资源拼杀，还是智慧的识别资源，学会“嫁接”别人的资源和优势。
    中小经销商不妨采取联合战略，借此建立拓展势能。比如，主动找当地的大经销商联合做市场，联合的形式可以有很多，可以是合伙人、分支机构等等，利用其名头，与上游谈判，获得优势或垄断性产品和政策，用好产品和与大经销商的名义关系与下游谈判，获得势能。然后总结出一套模式来，在自己的势力范围内快速复制，直接“嫁接”很多小经销商的网络资源。在此基础上，设计利润模式出来，从利润共同体到命运共同体转变。有了势能，就好办事，靠制造不同的名头先把“感觉”做起来。“感觉”包含很多内容：内部的规范化管理、公司的活动能力、背景、想法、做法、公司的组织架构、理念、发展路径等。此外，也可以通过行业协会、厂家的支持，提高自身在行业及市场上的威望，让厂家、顾客不敢对自己小觑。
    第二，做好内部管理 
    越是中小型的经销商越要学会打扮自己，管理能力和水平的表现是能够快速提升其形象的。所谓管理出效益，一个不懂管理的经销商，注定难以做强做大，因此，未来的优秀经销商，一定会以管理作为强壮自己的基本条件。
    经销商所谓管理一般主要包含以下这样方面：让老板听到员工的心里话和真心话，找到真正的病因，对症下药；全面、高效、操作简单的人、事、物管理方案；分类分策，全面提升客户忠诚度，使客户价值最大化；提升员工积极性，发挥最大工作能量；为员工提供行为规范，让新员工快速融入公司；实现员工自我管理，提升工作效率，避免工作扯皮现象；人事管理规范化，提供员工忠诚度；提升账目、货物管理能力，降低库存成本。经销商只有把管理工作提到了一个新台阶，队伍秩序井然了，厂家才能看到希望，也才会重视这个经销商，从而获得更好的支持与帮助。
    第三，提高服务水平
    服务力也是生产力。营销已经不再是单点制胜，而是体系制胜，在营销手段高度同质化的今天，通过服务，与竞争对手进行区隔；通过服务，强化了经销商的竞争能力，使经销商摆脱同质化竞争，从而树立在行业、厂家、消费者心目中的权威。提高服务水平主要包括如下内容：
    一是规范作业流程。即经销商要把每天的市场作业程序化、流程化、制度化。体现专业人做专业事，比如拜访步骤、标准话术等，让终端作业人员耳熟能详。规范作业可以给予下游渠道信心与推销积极性，增强下游客户对经销商的向心力、凝聚力。
    二是建立服务标准。建立服务标准可以避免服务成为“空口号”，进而落实到具体行动中，甚至是员工的每个作业动作、语言。通过建立服务标准，构建相应的组织架构，制定岗位职责、服务流程、服务要求及相关责任权利等服务制度体系，让服务变得鲜活生动，进而能够有效地贯彻执行。
    三是善始善终，始终如一。服务很容易落入务虚的怪圈，也容易掉进“光打雷，不下雨”的误区。因此，经销商建立服务下游客户的企业文化，提高营销人员及后台管理人员对服务的认识，提高全员服务意识。
    第四，强化终端掌控力 
    对于经销商而言，强化对终端的掌控力，比厂家还要重要。掌控终端，是经销商提高与厂家谈判筹码的唯一“救命稻草”，谁掌控了终端，谁就拥有了对市场的话语权、主动权。强化终端掌控力包括如下几个方面：
    掌控终端不是拥有终端，对终端，要为所用，不为所有。拥有的代价太大，对经销商的资金储备是个挑战。终端是消费者购买的“最后一公里”，经销商要通过硬终端网络的建设，包括店招、门头、展示柜、灯箱等等的统一，强化消费者对终端以及经销商的认识，最大限度地发挥各类终端的作用，提升经销商对于终端的吸引力。
    具备了以上这些，基本上就能让中小型经销商的经营面貌焕然一新、与众不同。只有与众不同了，总经销、厂家才能对你有感觉，才能够获得优势资源，超越发展。